La mission de comet depuis sa création en septembre 2016, c’est de connecter les meilleurs freelances tech et data avec les plus belles entreprises. Après une levée de 14M€ auprès de fonds et business angels de premier plan (Daphni, Frst [ex-Otium], Fabrice Grinda), nous avons connu nos premières grosses difficultés.

Cet article est le deuxième de notre série d’automne. Que vous soyez entrepreneur ou manager, notre démarche de transparence a pour objectif de vous aider à surmonter ce genre de difficultés. Si vous avez raté notre article précédent, je vous conseille de commencer par le lire pour bien comprendre tous nos enjeux au moment de commencer le premier trimestre de 2019.

Place à la mi-temps

Pourquoi n’avons-nous pas atteint nos objectifs ? Comment aurions-nous pu faire autrement ? Quelles leçons devons-nous en tirer ? Et comment éviter que cela se reproduise à l’avenir ?

Après le board de novembre, l’heure était à la prise de recul. Il était temps pour moi de prendre une semaine de break plus que bienvenue. Mais partir loin de l’entreprise que j’avais co-fondée — alors que celle-ci était en pleine crise — et laisser l’équipe derrière moi était loin d’être une sensation agréable.

Me retrouver seul, loin du terrain et sans distraction m’auront pourtant permis de me concentrer (enfin !) sur ce qui s’est passé entre juillet et novembre 2018. Et aussi de me préparer à la prochaine grande bataille qui m’attendait en 2019 : composer une Executive Team de folie ! 🔥

“J’ai vu plus loin que les autres parce que je me suis juché sur les épaules de géants.“ — Isaac Newton

Sur les épaules de géants

À mes yeux, Newton avait raison. S’il n’aurait sans doute jamais pu imaginer que ses écrits inspireraient des entrepreneurs au XXIème siècle, je trouve que cette citation reflète parfaitement ce que j’ai vécu en début d’année 2019. Voir plus loin grâce à l’arrivée de géants : c’est exactement la représentation que je me faisais d’une Executive Team exceptionnelle.

Pour grandir en tant que CEO, il est indispensable de savoir s’entourer des bonnes personnes. Il s’agit de déterminer les batailles à prioriser ainsi que celles que nous devrons déléguer pour laisser d’autres y exceller. D’où l’importance de définir des scorecards à horizon 9–12 mois. Et de ne pas perdre de vue que trouver la perle rare prend du temps : plusieurs semaines — voire mois — peuvent être nécessaires pour un seul recrutement. Il faut donc l’accepter et rester déterminé, sans baisser les bras.

⚽️ Feuille de match

Pour nous aider à retrouver la croissance et corriger nos erreurs, j’avais donc besoin de trouver nos futurs géants. Heureusement, je pouvais compter sur le travail remarquable de Virgile, notre Head of People arrivé quatre mois plus tôt, et de Judith, Head of Talent chez Frst. Nous étions donc prêts, optimistes et déterminés face à ce défi à relever.

→ Passage de flambeau

Comme l’indique Y Combinator, la mission d’un CEO change radicalement entre la phase 1 de sa start-up (0–20 employés), où il est “Doer-in-Chief”, et la phase 2 (20–400+ employés), où celui-ci devient “Company-Builder-in-Chief”. C’est lors de cette transition que le CEO doit apprendre à tout déléguer pour se concentrer uniquement sur :

• Le recrutement, l’onboarding et l’alignement de l’Executive Team

• La mission, la vision, la stratégie et les métriques clés de la boîte

• L’évolution et l’amélioration de la culture pour suivre le passage à l’échelle

En phase 2, les membres de l’Executive Team deviennent les relais du CEO. Ce sont eux les nouveaux “Doers-in-Chief”. Plus que des managers, ceux-ci seront responsables de l’organisation, de la prise de décision et de l’exécution au sein de leurs équipes respectives. D’où l’importance de recruter des individus extrêmement polyvalents, qui sont à la fois des managers hors pair et des experts dans leur domaine.

→ Nouveau capitaine

Mais surtout, cette Executive Team avait besoin d’un chef-d’orchestre. Ce rôle est traditionnellement réservée au COO de l’entreprise : un rôle que mon co-fondateur Valentin occupait en phase 1 de comet. Mais comme pour le CEO, les attentes du poste changent radicalement en phase 2.

En français, un COO est l’équivalent d’un Directeur Général, là où le CEO désignerait le Président d’une entreprise. Le COO doit s’assurer que les équipes travaillent efficacement, dans la même direction, et atteignent leurs objectifs. Pour cela, il doit mettre en place des process efficaces pour faciliter la prise de décision et la résolution de problèmes.

Or, Valentin était extraordinaire dans l’exécution, le bootstrapping, le passage de 0 à 1, mais avait moins d’affinités avec le management. C’était lui le meilleur commercial historique de comet. Celui-ci allait donc revenir sur le terrain pour aider les équipes Sales et Opérations à sur-performer.

Important : Recruter des proches parmi ses premiers employés ou — plus risqué encore — créer une start-up avec un ami est souvent déconseillé. Personnellement, je pense que cela en vaut vraiment la peine. Mais cela peut mettre en péril non-seulement votre entreprise, mais aussi (et surtout !) votre amitié. Or, la transition d’une start-up de la phase 1 à 2 est typiquement le genre de moment propice au conflit. Fort heureusement, nous en étions tous deux conscients avec Valentin et avons passé cette étape sans difficultés. J’en profite d’ailleurs pour le remercier ici une nouvelle fois pour sa résilience et son humilité. Si le sujet vous intéresse, je vous recommande cet excellent article de Ben Horowitz.

 

 

🏁 Looking for Éric

Première bonne nouvelle : nous avons été surpris de voir que comet et le poste proposé puissent éveiller autant d’intérêt chez des profils aussi expérimentés. J’ai rencontré une quinzaine de candidats de haut vol qui avaient passé l’étape de screening par Isabelle. Fin décembre 2018 (soit un mois après le board), nous avions déjà trois “finalistes” arrivés au bout de notre long process de recrutement. Parmi ceux-ci se trouvait celui qui allait devenir le nouveau capitaine du vaisseau comet : Éric Didier.

Ma rencontre avec Éric restera gravée dans mon histoire personnelle. Père de famille, entrepreneur accompli et passionné de voile, il venait de rentrer dans le sud de la France après avoir passé les cinq dernières années dans la Silicon Valley. Celui-ci a fondé pas moins de cinq start-ups et accompagné de nombreuses entreprises Tech sur des problématiques Sales, Produit, Marketing, Customer Success, et même Management de Crise.

Si son track recordétaitdéjà impressionnant en soi, c’est sa personnalité et son pragmatisme qui nous ont convaincu à l’unanimité qu’il était la personne que nous attendions. Fin janvier, c’est la victoire : Éric accepte notre offre et démarre dans la foulée en tant que COO. La prise de poste très attendue de ce nouveau géant marquera le début d’une nouvelle ère pour comet.

Un immense merci à Isabelle Cailler sans qui nous n’aurions pas pu réussi le tour de force de recruter notre nouveau capitaine… en seulement deux mois !

• Dans la phase 2 d’une start-up, le CEO est “Company-Builder-In-Chief”. Les membres de l’Executive Team deviennent les nouveaux “Doers-in-Chief”.
• Une scorecard étant valable entre 9 et 12 mois, le rôle des employé de la première heure — et même des fondateurs — peut changer radicalement d’une phase à l’autre. Je n’oublierai jamais l’humilité de Valentin face à la nécessité de recruter un nouveau COO.
• Devenir “data-driven” est très difficile (on y travaille toujours), mais c’est aussi la meilleure façon d’éviter les erreurs. La prise de recul est la meilleure façon de les corriger.
• Le CEO est le garant de la vision, de la culture et de l’alignement de l’équipe : trois éléments qui permettent à une start-up d’attirer et garder des individus exceptionnels.
• Enfin, la distinction “Peacetime vs. Wartime” est une notion fondamentale à intégrer en tant que CEO.